当晚8点钟，在接受《创业家》独家专访时，朱新礼坦言，“我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦了。16年半了，创业的时候我一根白发没有，现在我头发基本上全白了。16年半了我就没有休过一个星期天，尤其在春节等节假日。除了1993年我从瑞士考察回来，病倒了在医院里躺了20天，我从来就没有休息过。”

“当然，做企业的确很好玩，你40岁的时候感觉挺好，50岁的时候感觉还行，60岁的时候你还要做，难道你能做到100岁吗？”

很长时间一直困扰朱新礼的心病就是他的接班人计划。四五年前，朱新礼开始和他的儿子、女儿谈接班问题，“很遗憾，我的儿子当兵回来就是不愿干，他是特种兵，他有自己的兴趣爱好，我把他安排在企业，他不干。”有人说可以让他的女儿接班时，他说，“她是一个妈妈，她有家庭，有她的丈夫，还有我也不忍心让她做，真的是因为我们从小受过这个苦难，承受力很大，但是对这些孩子们，这不是受苦，这是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”

朱新礼不讳言，从1992年下海到现在，“最大的困难是人才的困难。”外界对汇源始终冠之以“家族企业”，两大依据一是汇源的员工多是山东籍贯，俗称“山东帮”，二是出身行伍，对于退伍军人朱新礼似乎多有偏爱。一位汇源前高管对此评价说，山东人的豪爽特点，军旅生涯的特性正是制造业文化所需要的，这两大特点在早期的确推动了汇源迅速壮大。当汇源试图打造品牌文化时，他的短板也由此暴露。

为了改变这一点朱新礼下了很多功夫，在先后与德隆、统一、达能等合作时，朱新礼都曾很积极地要求合作方多派一些人到汇源来，“我们开放就是为了吸收对方的经验”，他甚至对于“达能在中国人太少，派不出人到汇源”大感惋惜。在与德隆和统一的合作结束后，朱也曾积极挽留对方派驻的高管加盟汇源。他对自己的用人思路总结说，“内不避亲，外不避仇。”

但到今天，朱新礼仍是汇源的顶梁柱。“很遗憾我的这么多兄弟，他们都说当不了……”，这使精神抖擞的朱新礼突然间开始自称“老头子”。“每个企业成功的时候都会防止失败，我在内部也选了很久，交给外部也没有找到合适的人，在中国能选出几个牛根生、几个宗庆后，万一两年后一败涂地，怎么对得起员工和股东。”一位企业界人士对此深感惋惜，“他开创了一个行业，他成为这个行业的老大，如果有很好的CEO他完全可以继续坚持下去，即使卖，再过几年也可以卖个更好的价钱。”

寻找新的蓝海

朱新礼是一个善于突围的人。

1980年代，朱新礼曾任山东省沂源东里集团总经理，这个体制内的总经理当时最主要的职责就是卖水果。“我为了当地农民拉着沂蒙山的水果到大城市去，眼睁睁最后卖不掉，卖不掉烂掉了还要交罚款，再拉回来还要交运费，在路边卸你也要交罚款……那时候真是叫天天不应。”这段特殊的经历最早打开了朱新礼的商业思维。20年后，朱新礼投入到水果加工产业，为这些果树找到了出路。

汇源由加工出口浓缩果汁起家，1990年代初期，中国人基本没有喝果汁的习惯，浓缩果汁的市场基本在国外，敏锐的朱新礼意识到这正是汇源的机会。起初在汇源新开拓的这个产业里，因为没有竞争对手，行业利润极高。但十几年来，形势已今非昔比，“老牛(牛根生)在做真果粒，娃哈哈在做，统一在做，康师傅在做，还有茹梦、华邦、华旗、农夫山泉……都做了吧。在我之前这些都没有做，现在是大家都进来了。”

竞争由此变得空前激烈，而跨国公司的优势逐步显现，仅凭一款“美汁源”果粒橙，可口可乐就攻下了中国果汁市场9.7%的市场份额，步步紧逼市场占有率10.3%(果汁饮料领域)的老大汇源。

2008年4月，汇源在香港发布了上市之后的第一份年报，2007年汇源果汁销售额达到26.56亿元，增长28.6%，利润6.4亿元，增长高达188.9%，毛利率由2006年的32.7%提升至2007年的35.7%。但是这份漂亮的业绩并没有将挽救香港市场对汇源的悲观预期，在9月初可口可乐宣布收购之前，汇源股价已经较2008年初跌去了一半。www.e9151.com -- 易就业

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