上市以后，在短短一年半里，汇源进入高速扩张期，其工厂数由11家迅速扩张到33家——这里面有很强的“朱氏逻辑”：依靠融资，实现快速扩张。2001年，为了解决汇源发展急需的资金问题，朱新礼不惜出让51%股权引入德隆，尽管后来以对赌的方式在德隆崩盘前惊险跳出，但在很多场合朱新礼都不讳言，德隆对汇源的关键一跃起到了至关重要的作用。

但香港资本市场并不看好汇源的长线投资。一些分析师认为，汇源扩张的速度很快，造成了较大的现金流压力——2007年及2008年现金流都是负值。加之宏观调控和原材料上涨，进入2008年后汇源的销售增长和毛利率都出现下降势头，营销成本却在攀升，而年初推出的新产品“奇异王果”市场表现并不抢眼。

对于外界猜测的基于“业绩压力”、“经营困难”原因出售汇源，朱新礼一口否认，“不要认为我这次是因为遇到困难干不下去了。再大的困难也没有16年前困难，创业初期困难，上市以前困难。现在有什么困难，顶多说是市场竞争激烈了，难道你会因为市场竞争激烈了，就卖掉企业吗，这都是瞎想的。”

“我们看看李嘉诚，他自己说在投资这个企业之前，先会看看它能不能卖掉，先要为自己找退路，所以说做企业一定要想到‘进退自如’，我们很多人不知道退，总是一个劲往前闯，不知道拐弯。有时候你退就是为了进，舍是为了得，我们为什么就不以退为进呢？”

朱新礼说，既然所有的人都开始做下游了。我当年是为了给浓缩果汁找出路，才进入了下游。果汁饮料领域一花引来百花开，现在我就可以做上游给大家供应最好的原料了。

“做浓缩果汁至少有两大好处，第一不用每天面对消费者，第二上游得有足够的耐心，是一个长线投资，周期很长，跨国公司一般没有这样的耐心。”对于第二点，朱感触颇深，“百事可乐曾在广西北海投资搞了一个8万亩的果园，结果因为果树管理不好，果园很快就转让了。外国企业要在中国投资果园，我估计董事会就把他炒了，这些上市公司对职业经理人的要求都是短期的，你想想哪一个职业经理能做五年、八年的投资，而且投资风险又大，投资周期又长？”

“2008年，中国水果总产值将达到1亿8000万吨，在欧洲、美国水果的加工量大约占到40%到60%，一半鲜果做加工了，这意味着每年将有9000万吨水果进入加工环节，但目前中国连10%都没有，根本没有这样的加工能力。谁能好好消化中国的水果，谁能为这1亿多吨水果，为农民找出路？我觉得这又是一个商业的蓝海，而且将大有作为，这对企业、对果农、对农村的贡献将远远大于汇源这个品牌。”

朱新礼认为这正是汇源的机会所在，“没有上游怎么保证下游，我现在把这些人引进来做下游，就是为上游寻找出路，确确实实转了一大圈，16年之后我又回来了。”

还能遇到那么好的买家吗？

2008年8月8日晚，在如梦如幻的奥运会开幕式现场，朱新礼在VIP包厢里遇到了成龙，也遇到了可口可乐全球董事长。正是后者邀请朱新礼一起到鸟巢观礼。“当然，基本上那只是一个礼节，我们并没有谈什么实质性的内容。”

朱新礼透露，“从接触买家到签定协议，差不多用了一、两个月。”细心的读者可能会发现，在奥运会期间，汇源的一系列广告包括汇源正在主推的“奇异王果”很少出现。据此推测，其时，汇源出售的谈判对象应该已经锁定可口可乐。

在汇源历史上始终不能忽略的一个角色是达能以及达能中国区总裁秦鹏。自汇源从德隆危机中全身而退后，达能就成为汇源历次引资过程中最重要的角色。此前达能在进入中国的十年间选择参股乐百氏、娃哈哈、光明乳业(5.09,-0.15,-2.86%,吧)、蒙牛等，大有一举控制中国饮料产业的雄心。但是在2007年“达娃之争”前后(达能与娃哈哈就合资公司所属权发生的争执)，达能先后迅速退出光明乳业及蒙牛，外界猜测达能在中国的战略发生了明显变化。www.e9151.com -- 易就业

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